Uitgebreid interview met David van Mechelen, CFO RFH, 10 vragen over de Royal FloraHolland- strategie en de consequenties

Afgelopen maanden is er veel te doen geweest over de strategie van Royal FloraHolland. De aandacht ging daarbij vooral uit naar operationele zaken, zoals functionaliteiten van Floriday en het ontbreken daarvan; certificering, waarbij het veilbedrijf zich meer gedraagt als wetgever dan dienstverlener; landelijk veilen en Floriway, momenteel nader onderzocht door de ACM.

Door Walter Landesbergen

Met de enquête van FloraFutura en de petitie van de werkgroep De Noodrem lieten criticasters van zich horen. Een mea culpa volgde. Op een aantal punten stak RFH hand eigen boezem. Beloofd beterschap gaat inmiddels gepaard met daden. Statutair kunnen de verzoeken om audits echter niet gehonoreerd worden. Daarmee handelt RFH conform haar governance.
Wel werd er een informele ledensessie georganiseerd om over een van de hoofdpunten van de petitie te spreken, namelijk het functioneren en de rol van de ledenraad bij de implementatie van de strategie.
En aan de strategie, zo laat RFH keer op keer horen, valt niet te tornen. Dat wil zeggen het doel, de bestemming. Over de weg ernaartoe, de reis, kan wel gesproken worden.
Of de rust in de sector terugkeert, blijkt komende weken. In essentie hebben de botsende partijen hun standpunten niet gewijzigd. Feit is, dat voor een substantieel aantal leden en klanten nog steeds onduidelijk blijft, wat nu de precies de strategie en vooral de consequenties van de strategie zijn.


De Bloemenkrant kreeg de gelegenheid om CFO David van Mechelen hiernaar te vragen.

Vraag vooraf: Waarom zitten we niet aan de lijn met Steven, die voor velen toch de belichaming is van de strategie?
Van Mechelen: “De oorspronkelijke aanleiding voor het gesprek was de onduidelijkheid over begrip handelsagent. Dit heeft betrekking op het finance domein, en dat valt in mijn portefeuille. Steven en ik vormen samen de directie.”

Strategie
In de recente geschiedenis van het veilbedrijf is nog nooit zo vaak het woord strategie gevallen. Ook het jaarverslag van 2020 opent er mee. Als drie strategische speerpunten worden genoemd: 1- de kracht van de coöperatie van kwekers te versterken; 2- transformatie van fysieke naar digitale marktplaats; 3- een zo groot mogelijk internationaal netwerk, met een zo breed mogelijk aanbod van diensten.

1. Hoe wordt de kracht van de coöperatie versterkt door de nieuwe strategie en wat zijn de wezenlijke verschillen met de oude?
Van Mechelen: “Inmiddels is de strategie van RFH al meer dan 3 jaren stabiel. Deze strategie is mede een antwoord op diverse trends en ontwikkelingen die er zijn in de sierteeltmarkt. Denk aan Digitalisering, Internationalisering, Consolidatie, Duurzaamheid, Fijnmazigheid. De essentie van de strategie is helder: RFH streeft ernaar om de digitale B2B sierteeltmarktplaats te worden, waarbij kwekers en kopers worden verbonden, zodat optimale prijsvorming plaatsvindt tegen minimale kosten, en zij hun business kunnen laten groeien.
Floriday is de centrale plek waar de transacties, zowel in het directe kanaal als het (digitale) klokkanaal, straks samenkomen. Dat is de route waar in overleg met leden en met kopers voor is gekozen en waarvoor RFH de afgelopen jaren van alle kanten herhaaldelijk en expliciete steun heeft gekregen.
In essentie is Floriday de digitale variant van wat voorheen ‘de veiling’ of de fysieke marktplaats was: op Floriday komen vraag en aanbod bijeen. En dat is goed voor alle partijen. Daarom zegt RFH ook wel: ‘We moeten veranderen om hetzelfde te kunnen doen’. Hoe meer kwekers en kopers op het digitale platform zijn aangesloten, hoe krachtiger de marktplaats is. Want dan is de prijsvorming optimaal (voldoende vraag), het aanbod breed en diep en dan is het ook mogelijk om op grond van voldoende schaal efficiënte dienstverlening te kunnen leveren.
Het combineren van klok en direct op 1 digitale marktplaats, ondersteund met dienstverlening, kan ook een positieve impuls geven aan de klok. Welke stappen we in de uitvoering wanneer nemen, staat op tal van punten nog helemaal niet vast. Dat kunnen en willen we alleen maar in samenwerking met kwekers en kopers doen.
Hetzelfde geldt voor de diensten en ‘proposities’ die RFH gaat ontwikkelen. “Co-creatie” is daarbij het sleutelwoord. Kwekers en kopers betrekken we daarom bijvoorbeeld intensief bij onder meer de uitrol van Floriday en Landelijk Veilen. De afgelopen periode werkt RFH daarom met ‘pilots’ in samenwerking met kwekers of kopers, om samen te ontdekken wat werkt in de praktijk. We werken met afvaardigingen van kopers en kwekers in bijvoorbeeld begeleidingsteam en regieteams om zodoende toe te werken naar optimale oplossingen in de uitvoering. Want daar gaat het uiteindelijk om.”

Handelsagent
Van Mechelen: “Ik maak overigens graag van de gelegenheid gebruik om een misverstand uit de wereld te helpen. Dat gaat om onze positie als handelsagent. Dit is een juridische term, niets meer dan dat. RFH is altijd al handelsagent geweest. Het betekent namelijk dat RFH in het doen van business optreedt namens een partij (de kweker) naar een derde (de koper). Dat was en is zo vastgelegd in het veilingreglement en is dus niets nieuws. Het lijkt erop dat deze term een eigen leven is gaan leiden en eruit is geconcludeerd dat RFH een andere rol nastreeft, of een rol als handelaar zou ambiëren. Dit is volstrekt niet het geval. Ieder zijn vak, ieder zijn kwaliteiten. RFH is geen handelaar en zal dat ook niet worden.”

2. De nieuwe strategie lijkt eerder ingegeven door een financiële noodzaak vanuit het veilbedrijf, dan door een visie op sector. Wat is RFH’s hogere doel voor haar leden en waar staat RFH voor?
Van Mechelen: “Optimale prijsvorming tegen minimale kosten is het hogere doel. Dat is waarom we zijn opgericht en dat is en blijft ons hoofddoel. We willen de sierteeltsector en markt efficiënt laten functioneren en zorgen dat er een goede positie blijft voor de kwekers, onze leden. We zullen nooit uit het oog verliezen dat we een coöperatie zijn, een vereniging met een bedrijf. Wij staan uiteindelijk voor het realiseren van het B2B sierteeltplatform voor de sierteelt.”

David van Mechelen (1973)
Sinds 1 oktober 2018 Chief Financial Officer (CFO) en lid van de directie van Royal FloraHolland. Werkte 19 jaar bij KLM in diverse financiële functies. Hij was Senior Vice President Group Controller (2016-2018), Business CFO van het KLM Passagiersbedrijf (2015-2016) en CFO bij Transavia (2012-2015).

Afscheid van het principe kostenmaker = kostendrager

3. In de nieuwe strategie zit de groeiambitie van groot, groter, groots. Waarom is hiervoor gekozen?
Van Mechelen: “Groei is geen doel op zich. Het gaat om het behouden van schaal. Alleen dan kan RFH optimale prijsvorming en de beste dienstverlening bieden tegen minimale kosten. Groei moet je verdienen. Groeien kan alleen indien je daar waarde mee toevoegt dus als je klanten weet te binden.”

Waarom is lean & mean een minder geschikte strategie om haar doel te bereiken?
Van Mechelen: “We zeilen al zeer strak aan de wind voor wat betreft het eigen kostenniveau. De afgelopen jaren hebben bewezen dat RFH hier goede stappen maakt. Er zijn veel kosten bespaard, en de kosten die klanten betalen als percentage van de via RFH verhandelde productomzet zijn duidelijk gedaald. En daar gaan we mee door.”

Staan de groeiambities niet haaks op een andere ambitie, namelijk die van beheersen en terugdringen van kosten?
Van Mechelen: “Zoals net uitgelegd gaan deze beide ambities uitstekend hand in hand. Sterker nog, ze versterken elkaar. Lagere kosten maakt groei mogelijk. Groei maakt lagere kosten mogelijk. De kunst is beide in de juiste balans te realiseren.”

Welke andere strategieën zijn overwogen?
“Van Mechelen: “De directie heeft samen met RvC en Ledenraad vanzelfsprekend diverse opties verkend. We kijken nu vooruit en alle drie staan achter de huidige ambities en doelstellingen.”

4. In de niet in de balans opgenomen verplichtingen en regelingen staat vermeld dat de overige dienstverleningscontracten waaraan RFH zich de komende jaren heeft verbonden flink oplopen van 20 miljoen in 2016 naar 229,7 miljoen in 2020.
Van Mechelen: “Het feit dat deze post oploopt, zegt niets over de ontwikkeling van het kostenniveau van RFH. Integendeel zelfs. Het oplopen van deze post heeft alles te maken met de trend dat RFH gedurende de afgelopen jaren bewust meer zaken heeft uitbesteed. Tegenover die extra kosten van uitbesteding staan uiteraard aanzienlijke besparingen op eigen kosten. Meerjarige strategische partnerships zorgen voor een toename van ‘niet in de balans opgenomen verplichtingen’”.

Over welke kosten gaat het hier en hoe verhouden deze kosten zich tot de nieuwe strategie?
Van Mechelen: “Het gaat over zaken als facilitaire dienstverlening, onderhoud aan gebouwen en machines, fustwassen, energie, kantoorautomatisering, een deel van onze IT-ontwikkeling en over telefonie. En de lijst is nog veel langer. Voor wat betreft de koppeling met strategie: die is er voor deze zaken doorgaans juist niet. Dat is nou net het idee achter outsourcing. Het betreft vaak zaken die niet tot onze core-business behoren: anderen kunnen het beter, sneller, goedkoper en betrouwbaarder. Voor de partijen aan wie we dit soort zaken uitbesteden is het wel hun core business.”

5. Welke diensten wil RFH in de nieuwe strategie gaan leveren aan wie?
Van Mechelen: “Dat bepalen we samen met marktpartijen. Veel staat nog niet vast. Maar een aantal zaken al wel. Daar zijn we al mee bezig, soms voor de schermen, soms achter de schermen. Vaak in de vorm van pilots, experimenten. In samenwerking met een of meerdere partijen. Bij het ontwikkelen van diensten volgen wij als uitgangspunt de wensen van onze leden. In onze rol als dienstverlener, ontwikkelen we diensten waar minimaal een relevant segment van de leden belang bij heeft.
Daarnaast luisteren we natuurlijk ook naar onze andere klanten. Kopers bijvoorbeeld. We ontwikkelen natuurlijk ook diensten waar zij baat bij hebben. Het zijn allemaal diensten die passen binnen het drieluik Bestellen-Betalen-Bezorgen.
In dit verband hecht ik eraan om een punt te benadrukken: er zijn zeer veel verschillende soorten kwekers en zeer veel verschillende soorten kopers. De verscheidenheid is enorm. Vanuit dat perspectief is het goed te begrijpen dat bij nagenoeg elk initiatief dat we nemen, er klanten zijn die er blij mee zijn en andere die zeggen daar hebben we niets aan. Ook horen we regelmatig, jullie willen te snel. Dat zie je zowel onder kopers als kwekers.

Maatwerk en co-creatie maar tempo houden

Daarom gaan we toe naar meer maatwerk per segment. Die verschillende geluiden maken het lastig, voor onszelf, maar ook voor onze leden en andere partijen in de sector, om de signalen in de juiste context te beoordelen. Zeker in deze periode waarin de sector verandert en RFH zelf ook verandert. Dat doen we zorgvuldig, zoals eerder gezegd veelal in co-creatie, maar het mag niet leiden tot stilstand of grote vertraging. Tempo houden blijft noodzakelijk.
Tot slot wil ik graag nog wat kwijt over onze tarieven. Bij RFH hebben we bewust afstand genomen van het principe ‘kostenmaker-kostendrager’. Wij hebben er zelf groot belang bij om tarieven te bepalen die fair en gebalanceerd zijn. Een succesvolle sierteeltmarktplaats, en daar doen we het voor, wil zoveel mogelijk kwekers en kopers aan zich binden. We zullen dus voor zoveel mogelijk partijen zo aantrekkelijke mogelijke tarieven in de markt leggen. In die zin zit er een ingebakken zelfreinigend vermogen in onze tariefbepaling, want die moet onze strategie maximaal ondersteunen.”

Consequenties van de strategie
Een schurende operatie en een gebrek aan concrete informatie/communicatie over het hoe en waarom en waarnaartoe van de strategie heeft ertoe bijgedragen dat een substantieel aantal leden en klanten de consequenties ervan vreest.
Voor sommige leden worden de drempels naar hun eigen markplaats te hoog door oplopende kosten en verplichtingen. Aan koperskant verdenkt men RFH van voorwaartse integratie en sanering van de kleinere kopers.

6. Waarom is er geen overzichtelijke businesscase achter de nieuwe strategie gepresenteerd, met omzetten en investeringen, maar ook met kosten, baten, kpi’s, voorwaarden en spelregels?
Van Mechelen: “Waar mogelijk is deze er wel degelijk. Maar het is ongebruikelijk deze met iedereen te delen. Verder is het zo, dat voor best veel diensten er nog geen uitgewerkte business case ligt. Wanneer we met een bepaalde business case bezig zijn en ook wanneer een business case gereed is voor besluitvorming, volgen we uiteraard de governance binnen RFH. Sommige zaken kunnen we als directie zelf besluiten, voor andere gaan we langs RvC en Ledenraad. Daarvoor zijn spelregels opgesteld.”

Het is geen optie om niet met elkaar te blijven spreken.

7. Is er bij het bepalen van de strategie een risicoberekening gemaakt met betrekking tot het verliezen van klanten en leden?
Van Mechelen: “Zoals elke professionele organisatie maakt ook RFH zogenaamde ‘gevoeligheidsanalyses’ en houdt RFH rekening met diverse scenario’s en kijken we naar kansen en risico’s. Die overwegingen delen we met de RvC en zo nodig ook met de Ledenraad. Dat is ook nooit anders geweest en is ook niet uniek voor deze periode. Primair kijken we naar wat het betekent voor de coöperatie, want dat is het gemeenschappelijk belang waar we voor staan.
Leden en klanten maken hun eigen afweging. Wij bieden diensten waar behoefte aan is met tarieven die we zo laag mogelijk houden. Uiteindelijk is het de afweging van de ondernemer om daar gebruik van te maken. We doen er alles aan om het iedereen naar de zin te maken, maar dat lukt helaas niet altijd.”

8. Waarom zijn de consequenties die de nieuwe strategie met zich meebrengt niet met leden- en klantensegmenten gedeeld?
Van Mechelen: “We zijn continu en op allerlei manieren in gesprek met leden en met andere klanten, zoals kopers. We hebben in de afgelopen jaren de hoofdlijnen van de strategie met kwekers en kopers gedeeld en hebben ook met hen gesproken over de uitvoering. Dat geldt zeker ook voor Floriday.
Terugkijkend hebben wij onderschat wat de digitale transitie, de overstap naar Floriday, voor leden, kopers en softwareleveranciers, maar ook voor onszelf, betekent. De praktijk is veel weerbarstiger dan gedacht, ook vanwege de diversiteit van spelers en business modellen in onze sector. Dus is er meer tijd nodig. Niet alleen bij ons. Ook bij veel kopers, kwekers en softwareleveranciers. Uitgangspunt is: het moet werkbaar zijn in de praktijk.
Dat betekent niet dat we ieders huidige proces exact gaan kopiëren, want daar wordt het niet efficiënt van. Ieder zal zich in zekere mate moeten aanpassen. Dat is typisch voor digitalisering. Anders bereik je nooit de voordelen.”

Onzekerheid is onvermijdelijk

Communicatie

Van Mechelen: “Wat wel juist is, is dat ook wijzelf niet alle consequenties kunnen voorspellen en doorzien. En ook is het goed mogelijk, dat we over bepaalde zaken soms langs elkaar heen praten zonder dat we het doorhebben. Communicatie is cruciaal, maar niet altijd eenvoudig. Wanneer er in een sector, zeker in een sector met een supply chain bestaande uit tal van schakels, gedigitaliseerd wordt, gaan de panelen nu eenmaal schuiven. Dat geeft onzekerheid, voor meestal bijna alle sectorspelers. Dat moeten we met elkaar begrijpen en ook accepteren, onzekerheid is onvermijdelijk.

Ook voor RFH zelf. Hoe het balletje exact gaat rollen, welke diensten we exact gaan ontwikkelen en op welke manier en welk moment, en ook wat de gevolgen precies zijn: dat is ook nauwelijks te voorspellen. Net zomin als hoe andere sectorspelers zich gaan ontwikkelen. Vandaar dat het zo belangrijk is om met elkaar in gesprek te blijven en zoveel mogelijk samen te ontwikkelen wat goed is voor de sector, ook als er nog veel onzeker is.”

9. Op hoeveel leden en klanten is gerekend die zich gaan aansluiten uit welke delen van de wereld, en hoe gaat RFH die dienen met de trias bestellen-betalen-bezorgen?
Van Mechelen: “Zoals ik al aangaf is de diversiteit aan kwekers en kopers een echte uitdaging, en dat is nog mild uitgedrukt. Daarom gaan we meer denken en werken vanuit segmenten. Segmenten kwekers en segmenten kopers. Wanneer een bepaalde dienst of propositie interessant is voor (een groot deel van) een bepaald segment, is dat reden om het te gaan ontwikkelen, ook als het voor andere segmenten minder relevant is. Een benadering van “one size fits all” werkt gewoon niet met deze diversiteit aan leden en andere klanten. Het belang van segmentatie is een van de zaken die nadrukkelijk naar voren is gekomen het afgelopen halfjaar.
Een paar concrete voorbeelden: op verzoek van onze internationale leden hebben we de mogelijkheid ontwikkeld om betalingen te doen is US dollars. Die pilot bleek succesvol en daarom gaan we binnenkort opschalen. Op verzoek van grote kwekers in NL die veel doen in het directe kanaal, kijken we naar het ontwikkelen van een betalingsmogelijkheid met ingebouwde betaaltermijnen. Voor deze zelfde groep kijken we op hun verzoek hoe we ze kunnen ontzorgen door de facturatie met bepaalde klanten van hen over te nemen. Dat moeten ze nu zelf doen omdat RFH dat niet faciliteert. Dit zijn slechts enkele voorbeelden.”

10. Hoe onbespreekbaar blijft de strategie als RFH en de handel niet tot elkaar komen?
Van Mechelen: “Zoals gezegd, ons punt aan de horizon is mede een antwoord op diverse trends en ontwikkelingen die er zijn in de sierteeltmarkt. Denk aan Digitalisering, Internationalisering, Consolidatie, Duurzaamheid, Fijnmazigheid. Onze visie, of zo je wilt onze ambitie, onze stip op de horizon met een centrale rol voor Floriday, is stabiel, maar de weg ernaartoe zullen we samen moeten vormgeven, zoveel mogelijk in overleg. Dat het op sommige punten schuurt of gaat schuren, is onvermijdelijk. Dat moet ook kunnen, is gewoon zakelijk, zolang alle partijen daarover maar helder naar elkaar zijn.
We zouden veel meer tijd moeten steken juist in de dialoog over hoe we elkaar kunnen helpen en versterken, de win-win gebieden opzoeken en doorontwikkelen. Dat geeft positieve energie en vooruitgang.
De zaken die schuren moeten we niet verstoppen, integendeel maar we moeten ook voorkomen dat die de boventoon voeren. Dan verliezen we allemaal terwijl er juist zoveel mooie kansen liggen om op te pakken. Het is helemaal geen optie om niet met elkaar te blijven spreken en samenwerken. Dus ik heb er alle vertrouwen in dat we dit met elkaar weer in beweging krijgen. Daarbij zullen alle partijen duidelijkheid van zaken moeten geven, voor zover de zaken al bekend zijn en die duidelijkheid geven dus ook kan. Ook hier geldt: dit is tweerichtingsverkeer. Tegelijk oversteken, transparant en op basis van vertrouwen.

Samen optrekken op basis van vertrouwen

We zitten samen in deze sector, hebben samen deze sector grootgemaakt en moeten, of ik kan misschien beter zeggen: mogen, samen verder optrekken om de toekomst vorm te geven.

We moeten ook niet vergeten dat er concurrentie van buiten Europa op ons afkomt. Ook de sierteelt wordt steeds meer een mondiale business. Elkaar helpen en versterken is juist daarom zo belangrijk om onze gezamenlijke draaischijf in sierteeltland groot en relevant te houden.”

RFH paspoort

Transacties
per dag:
96.432

Verhandelde soorten bloemen en planten:
22.863

Aanvoerders:
5.267

Leden
Nederland:
3.181

Leden
internationaal:
582

Niet leden:
1.504

Klanten:
2.421

Omzet:
4.654 miljoen

Resultaat na belasting:
-5,8 miljoen

Aantal medewerkers:
2.725