Lijdt Royal Flora Holland aan het KPN-syndroom?

Wat versta ik onder het KPN-syndroom? Een bedrijf wat al meerdere jaren de omzet en winst ziet teruglopen, waar de bestuurders blijkbaar niet in staat zijn om het verdienmodel aan te passen en als gevolg daarvan noodgedwongen reorganisatie na reorganisatie, vaak geadviseerd door externe consultants, moeten doorvoeren om de winst nog enigszins op peil te houden. KPN lijkt vast te zitten in een vicieuze cirkel, die al 12 jaar duurt.

Door Ruud van der Vliet

Ook Royal Flora Holland (RFH) lijkt net als veel conventionele banken, energie-, telecombedrijven en autofabrikanten niet in staat om genoemde vicieuze cirkel te doorbreken. Vaak worden dure consultants ingehuurd om het probleem te identificeren en dit leidt bijna altijd tot reorganisaties en ontslagen. Dit is vaak een korte termijn oplossing, want het zorgt niet voor een aangepast duurzaam verdienmodel. Om deze cirkel te doorbreken zijn bestuurders vaak minder geschikt en heb je ondernemers nodig. De kern is natuurlijk dat het verdienmodel van RFH structureel onder druk staat doordat telers en handelaren te weinig toegevoegde waarde ervaren.

100 jaar oud verdienmodel

RFH en haar voorgangers brachten 100 jaar lang vraag en aanbod efficiënt bij elkaar. In die 100 jaar is het verdienmodel van RFH niet fundamenteel gewijzigd. RFH had en heeft zichzelf tot doel gesteld om een optimale prijsvorming te bewerkstelligen. RFH ziet echter haar marktaandeel in een groeiende wereldmarkt gestaag teruglopen, de klanttevredenheid heftig schommelen, de sierteeltketen traag verduurzamen en het digitaliseringsproces stroef verlopen.
De belangrijkste doelstelling van RFH is een optimale prijsvorming; feit is dat veel sierteeltkwekers sterk wisselende en gemiddeld lage marges realiseren. De groothandel werkt zelfs met flinterdunne marges. Een minderheid van kwekers, en zeker van de handel, blijkt in staat structureel zwarte cijfers te schrijven en noodzakelijke herinvesteringen tijdig te kunnen doen.
Steeds meer bloemen en planten worden buiten RFH verhandeld. Een belangrijke reden voor kwekers om lid te zijn van RFH is de gegarandeerde betaling. Die toegevoegde waarde komt steeds meer onder druk vanwege andere (concurrerende) oplossingen en andere klanten. Buiten Europa heeft RFH feitelijk geen positie en juist daar groeit de markt. De macht van de supermarktketens en Big Box-retail wordt groter en ook steeds meer bloemen en planten worden gekocht in supermarkten en Big Box-retail. Consumenten raken meer gewend aan online bloemen en planten bestellen. Deze ontwikkelingen zijn door Covid-19 alleen maar versneld. Naar verwachting zijn supermarkten, Big Box-retail en online in 2027 goed voor > 60% van de sierteeltomzet in Europa.

Schaalvergroting

Ondertussen gaat de schaalvergroting ook in de sierteeltketen door. Handelaren en kwekers fuseren en/of nemen collega’s over. De verwachting is dat over 5-7 jaar het aantal handelaren is geslonken naar maximaal 50 en dat per gewas nog maar enkele grotere en bepalende kwekers over zijn. Op langere termijn wordt de rol van de handel steeds kleiner. Feitelijk zie je die situatie al in de USA, waar grotere siertelers rechtstreeks aan de supermarktketens leveren en min of meer als category-manager fungeren. We zien dat ook in de AGF. Voor- en achterwaartse integratie zal dat proces versnellen.

Houdini-act

Dat RFH nu versneld en verkrampt certificering en digitalisering doorvoert is op zich verdedigbaar, maar eigenlijk had RFH daar 10 jaar geleden al aan moeten beginnen. Verduurzamen en digitaliseren zijn namelijk geen nieuwe maatschappelijke trends en zijn in veel sectoren al lang omarmd. RFH is onhandig in haar communicatie, waardoor er weerstand is ontstaan. De aankoop van 4 transportbedrijven door RFH om te komen tot Floriway roept vragen op. Deze onverwachte aankoop moet leiden tot lagere kosten voor de telers. Op zich een prima doel. Het aansturen van een transportbedrijf is echter topsport. Veel transportbedrijven hebben problemen om het hoofd boven water te houden door de flinterdunne marges en 4 bedrijven in elkaar schuiven, optimaal organiseren en winstgevend maken lijkt een ware Houdini-act.

Trackrecord

RFH heeft niet bepaald het trackrecord om grote projecten binnen tijd en budget tot een goed einde te brengen. De schakels tussen kweker en consument zonder toegevoegde waarde verdwijnen. Als RFH niet snel haar toegevoegde waarde in de keten verhoogd voorzie ik dat haar rol verder afneemt en haar positie verder afbrokkelt. En dan zal RFH hetzelfde lot ondergaan als KPN.

Ruud van der Vliet is oud-directeur Bedrijven Rabobank Westland en huidig directeur bij Van der Vliet Consulting & Valuation. Gespecialiseerd in het verbeteren en herstructureren van bedrijven in m.n. Food & Agri en Vastgoed. Gericht op tactische en strategische vraagstukken, visie ontwikkeling en optimaliseren van de waarde van de onderneming.