Afscheid van het principe kostenmaker = kostendrager
vervolg interview pagina 11
3. In de nieuwe strategie zit de groeiambitie van groot, groter, groots. Waarom is hiervoor gekozen?
Van Mechelen: "Groei is geen doel op zich. Het gaat om het behouden van schaal. Alleen dan kan RFH optimale prijsvorming en de beste dienstverlening bieden tegen minimale kosten. Groei moet je verdienen. Groeien kan alleen indien je daar waarde mee toevoegt dus als je klanten weet te binden.”
Waarom is lean & mean een minder geschikte strategie om haar doel te bereiken?
Van Mechelen: "We zeilen al zeer strak aan de wind voor wat betreft het eigen kostenniveau. De afgelopen jaren hebben bewezen dat RFH hier goede stappen maakt. Er zijn veel kosten bespaard, en de kosten die klanten betalen als percentage van de via RFH verhandelde productomzet zijn duidelijk gedaald. En daar gaan we mee door.”
Staan de groeiambities niet haaks op een andere ambitie, namelijk die van beheersen en terugdringen van kosten?
RRFH
Van Mechelen: "Zoals net uitgelegd gaan deze beide ambities uitstekend hand in hand. Sterker nog, ze versterken elkaar. Lagere kosten maakt groei mogelijk. Groei maakt lagere kosten mogelijk. De kunst is beide in de juiste balans te realiseren.”
Welke andere strategieën zijn overwogen?
"Van Mechelen: "De directie heeft samen met RvC en Ledenraad vanzelfsprekend diverse opties verkend. We kijken nu vooruit en alle drie staan achter de huidige ambities en doelstellingen.”
4. In de niet in de balans opgenomen verplichtingen en regelingen staat vermeld dat de overige dienstverleningscontracten waaraan RFH zich de komende jaren heeft verbonden flink oplopen van 20 miljoen in 2016 naar 229,7 miljoen in 2020.
Van Mechelen: "Het feit dat deze post oploopt, zegt niets over de ontwikkeling van het kostenniveau van RFH. Integendeel zelfs. Het oplopen van deze post heeft alles te maken met de trend dat RFH gedurende de afgelopen jaren bewust meer zaken heeft uitbesteed. Tegenover die extra kosten van uitbesteding staan uiteraard aanzienlijke besparingen op eigen kosten. Meerjarige strategische partnerships zorgen voor een toename van ‘niet in de balans opgenomen verplichtingen'”.
Over welke kosten gaat het hier en hoe verhouden deze kosten zich tot de nieuwe strategie?
Van Mechelen: "Het gaat over zaken als facilitaire dienstverlening, onderhoud aan gebouwen en machines, fustwassen, energie, kantoorautomatisering, een deel van onze IT-ontwikkeling en over telefonie. En de lijst is nog veel langer. Voor wat betreft de koppeling met strategie: die is er voor deze zaken doorgaans juist niet. Dat is nou net het idee achter outsourcing. Het betreft vaak zaken die niet tot onze core-business behoren: anderen kunnen het beter, sneller, goedkoper en betrouwbaarder. Voor de partijen aan wie we dit soort zaken uitbesteden is het wel hun core business.”
5. Welke diensten wil RFH in de nieuwe strategie gaan leveren aan wie?
Van Mechelen: "Dat bepalen we samen met marktpartijen. Veel staat nog niet vast. Maar een aantal zaken al wel. Daar zijn we al mee bezig, soms voor de schermen, soms achter de schermen. Vaak in de vorm van pilots, experimenten. In samenwerking met een of meerdere partijen. Bij het ontwikkelen van diensten volgen wij als uitgangspunt de wensen van onze leden. In onze rol als dienstverlener, ontwikkelen we diensten waar minimaal een relevant segment van de leden belang bij heeft.
Daarnaast luisteren we natuurlijk ook naar onze andere klanten. Kopers bijvoorbeeld. We ontwikkelen natuurlijk ook diensten waar zij baat bij hebben. Het zijn allemaal diensten die passen binnen het drieluik Bestellen-Betalen-Bezorgen.
In dit verband hecht ik eraan om een punt te benadrukken: er zijn zeer veel verschillende soorten kwekers en zeer veel verschillende soorten kopers. De verscheidenheid is enorm. Vanuit dat perspectief is het goed te begrijpen dat bij nagenoeg elk initiatief dat we nemen, er klanten zijn die er blij mee zijn en andere die zeggen daar hebben we niets aan. Ook horen we regelmatig, jullie willen te snel. Dat zie je zowel onder kopers als kwekers.
Maatwerk en co-creatie maar tempo houden
Daarom gaan we toe naar meer maatwerk per segment. Die verschillende geluiden maken het lastig, voor onszelf, maar ook voor onze leden en andere partijen in de sector, om de signalen in de juiste context te beoordelen. Zeker in deze periode waarin de sector verandert en RFH zelf ook verandert. Dat doen we zorgvuldig, zoals eerder gezegd veelal in co-creatie, maar het mag niet leiden tot stilstand of grote vertraging. Tempo houden blijft noodzakelijk.
Tot slot wil ik graag nog wat kwijt over onze tarieven. Bij RFH hebben we bewust afstand genomen van het principe ‘kostenmaker-kostendrager'. Wij hebben er zelf groot belang bij om tarieven te bepalen die fair en gebalanceerd zijn. Een succesvolle sierteeltmarktplaats, en daar doen we het voor, wil zoveel mogelijk kwekers en kopers aan zich binden. We zullen dus voor zoveel mogelijk partijen zo aantrekkelijke mogelijke tarieven in de markt leggen. In die zin zit er een ingebakken zelfreinigend vermogen in onze tariefbepaling, want die moet onze strategie maximaal ondersteunen.”
Consequenties van de strategie
Een schurende operatie en een gebrek aan concrete informatie/communicatie over het hoe en waarom en waarnaartoe van de strategie heeft ertoe bijgedragen dat een substantieel aantal leden en klanten de consequenties ervan vreest.
Voor sommige leden worden de drempels naar hun eigen markplaats te hoog door oplopende kosten en verplichtingen. Aan koperskant verdenkt men RFH van voorwaartse integratie en sanering van de kleinere kopers.
6. Waarom is er geen overzichtelijke businesscase achter de nieuwe strategie gepresenteerd, met omzetten en investeringen, maar ook met kosten, baten, kpi's, voorwaarden en spelregels?
Van Mechelen: "Waar mogelijk is deze er wel degelijk. Maar het is ongebruikelijk deze met iedereen te delen. Verder is het zo, dat voor best veel diensten er nog geen uitgewerkte business case ligt. Wanneer we met een bepaalde business case bezig zijn en ook wanneer een business case gereed is voor besluitvorming, volgen we uiteraard de governance binnen RFH. Sommige zaken kunnen we als directie zelf besluiten, voor andere gaan we langs RvC en Ledenraad. Daarvoor zijn spelregels opgesteld.”
Lees verder op pagina 13