Familiebedrijf loslaten is lastig, emoties spelen een grote rol
overleven n Overeind gebleven familiebedrijven mogen dan als hoeksteen van de economische samenleving gelden, het neemt niet weg dat 2/3 ervan de eerste overname niet overleeft.
Door Johan Bos
Na de tweede wisseling van generatie is er nog maar 13% en na de volgende 3% over. Die ontnuchtering kwam van prof. dr. Pursey Heugens (Erasmus Universiteit) bij de uitreiking van de Tuinbouw Ondernemersprijs.
Overigens hoeft de algemene tendens niet 1 op 1 ook voor de tuinbouw op te gaan. Heugens weet niet exact hoe het in die sector zit. De genomineerde firma's voor de Tuinbouw Ondernemersprijs waren alle drie - in de tuinbouw redelijk veel voorkomende – familiebedrijven.
Overdracht van dat type bedrijven was deze keer het thema van de prijsuitreiking. Loslaten is lastig, zei Heugens, die samen met Rabobank en BDO Accountants internationaal de strategieverandering na die generatiewisseling onderzocht.
Emoties
Emotionele, fiscale en organisatorische aspecten spelen een rol, legde Heugens uit. Hij adviseerde een lang proces, wat in de praktijk niet altijd gebeurt. Minstens tien jaar nemen voor de overdracht, waarin gesprekken met de opvolger plaats vinden, lijkt hem aan te bevelen. Op die manier worden 'breuklijnen' voorkomen. Men kan het proces dan zoveel mogelijk "uit elkaar trekken", dacht Heugens.
Het is goeddeels toch een kwestie van vertrouwen en de nieuwe generatie moet zichzelf bewijzen of voelt dat zo. Kinderen van iemand die een bedrijf uit de grond stampte, zijn vaak behoudzuchtig, minder innoverend en geneigd tot puur rentmeesterschap.
In die zin durven de 'bouwers' meer risico te nemen, bleek uit het onderzoek. Zij steken over het algemeen meer geld in R&D dan hun opvolgers. "De volgende generatie, hoewel vaak beter opgeleid, heeft iets te verliezen en dat maakt haar conservatief", zei Heugens.
Hij zag er ook een gevaar in dat degenen die het bedrijf stichtten teveel de touwtjes in handen blijven houden, waardoor hun opvolgers mogelijk te weinig ruimte krijgen om het ánders te doen. "Als je eenmaal hebt besloten bedrijf over te dragen, geef dan alleen advies als daarom wordt gevraagd", zei hij.
Er kan sprake zijn van het in een soort gat vallen en dingen zien die de vader van de toko niet zou hebben gedaan. "Maar je eigen bedrijf is geen therapieruimte."
Geen museumstuk
Een bedrijf is ook geen museumstuk, waarschuwde hij. Om op langere termijn de kroonjuwelen uit het verleden veilig te stellen, zijn veelal aanpassingen nodig, die investeringen in R&D vergen.
Daarvoor zijn dikwijls risicodragende investeringen nodig, die de bedrijfsleiding achterwege laat, om rendement op korte termijn te genereren. Die houding wordt soms gestimuleerd doordat er in de familie aandeelhouders zitten, die wel (vererfde) zeggenschap hebben, maar niet actief zijn in de onderneming.
"Hoewel het lastig is, kan men zulke aandeelhouders het beste snel uitkopen," zei Heugens.
De tweede generatie is overigens vaak wel geneigd iets meer geld aan de onderneming - voor zichzelf - te onttrekken dan de stichters.