Fysieke inkoop op de klok blijft in Rijnsburg
Een traditionele veiling heeft geen toekomst, begreep hij. Markt en technologie zijn razendsnel veranderd. Hij ontwikkelde een op 2020 gerichte strategie, bestaande uit tal van programma's.
Door Johan Bos
Foto's Lucas Vos door Willem Krol
Vos: "Geheid dat dingen niet goed gaan en wij soms geld verliezen. Met het Nieuwe Veilen zien wij bijvoorbeeld al af van verplaatsing naar de middag. Daartegen kwam verzet van kwekers en handel.
Tijdens de rit zullen meer dingen veranderen. Uitdragen van het verhaal is een groot deel van mijn baan. Dat doe ik onder meer via een vlog. Ik vertel aan iedereen hetzelfde. Vaak hoorde ik dat voorheen soms aan kwekers en medewerkers een verschillend verhaal werd verteld. Om hen te sparen. Dat doe ik niet. Het zorgt voor verwarring."
Een van de programma's is 'Let it Grow', gericht op uitbreiding van gebruik van bloemen en planten. Waarin verschilt dat van het Bloemenbureau?
Vos: "BBH promoot het product. Daaraan besteedt de sector nu 14 miljoen, eigenlijk weinig. Let it Grow faciliteert start ups met ideeën. Wij investeren daar in, maar het is uiteindelijk de bedoeling dat het zelfstandig en internationaal wordt."
Performer?
Geen toekomst voor traditionele veiling
Hij bracht video, circusopstelling rond een soort piste in ledenvergaderingen – waarin sprekers 'optreden' met presentaties – en andere manieren om eigentijds te communiceren in stelling.
Is hij niet eigenlijk een performer?
Lachend: "Ik kan relatief goed kan communiceren. Moet ook, want er staat veel op stapel voor heel de keten." Er was volgens Vos bij RFH sprake van een identiteitscrisis.
"Die los je niet in een jaar op. Mensen waren gewend problemen naar een laag boven hen door te schuiven. Zo werkt dat niet in een onderneming. Teams moeten de eigen problemen kunnen oplossen."
Decennia lang verdenkt de handel de veiling van concurrentie. Demonstratief trok Vos RFH-participaties terug uit tal van handelsbedrijven, maar betrokkenheid bij handelsactiviteit Certi dreigde recent weer roet in dat eten te gooien.
Vos: "Wij waren niet gelukkig met de communicatie daarover. Maar het was in wezen onze dienstverlening aan een klant. Dat die geen lid is van de VGB kan ik niet helpen."
Veilingzaken
Die VGB hief de afdeling 'veilingzaken' op. Handelaren kunnen nu bij een door de veiling zelf opgericht klantenplatform terecht.
Vos: "Dat heeft meer invloed dan de VGB ooit had. Er zitten ook grote ondernemers in. Die laten zich niet zomaar door mij sturen. Eerder is het omgekeerd.
Om een probleem op te lossen moet je eerst naar je klanten luisteren. Maar wij moeten contact met alle geledingen van de sector hebben. Met veredelaars, kassenbouwers enzovoort."
In die zin dus toch bemoeienis met heel de sector. Vos zei eerder dat de veiling slechts tot aan het koopmoment bij het product betrokken blijft, maar tegelijk richt RFH zich op de consument.
Daar zit dan toch een stuk keten tussen ná dat koopmoment?
Vos: "Wij willen ons niet bezig houden met de logistiek in de volgende schakel. Maar wel samen met anderen naar de afzet voor onze leden en klanten kijken."
China
Minder dan exporteurs praat RFH nu over de markt in China. Zoals veilingbazen vroeger over de 'slapende reus' Amerika, waarheen de export toch klein bleef.
Maar Vos ziet in Azië, vooral in China, wel degelijk een markt voor de Nederlandse export.
Hij zegt: "Ik vind het gek dat de export van andere, ook agrarische, sectoren naar China groot is en die van sierteelt niet. Toen wij er met het bedrijfsleven heen trokken, heette dat een hándelsmissie. Maar geen handelaar uit de sierteelt was er. Alleen VGB-directeur Robert Roodenburg.
De export is nu heel sterk EU georiënteerd. Dat is een risico, zeker voor onze buitenlandse kwekers, die nu al 15% minder inkomsten hebben.
Door Brexit kan Engeland goeddeels afvallen en als in Frankrijk Le Pen het voor het zeggen krijgt, weet ik niet wat daar gebeurt.
Wij moeten markten buiten de EU zoeken, die niet teveel meebewegen met de euro. Dan kom je al gauw in het Midden-Oosten en Zuid Oost Azië terecht.
Ik zeg niet dat China de grootste markt wordt, maar voor klanten en kwekers hebben wij die wel nodig. Er is uit China veel interesse. En er zijn nog nooit zoveel Chinese hoogwaardigheidsbekleders hier geweest als nu."
De coöperatie moet kleiner worden
Kosten
Sinds zijn aantreden vonden reorganisaties, met banenverlies, plaats. Opnieuw verliezen nu 100 staffunctionarissen hun baan. De kosten moeten met een derde (ruim € 100 miljoen) omlaag.
Intussen worden wel managers voor al die programma's aangenomen. Gaan die de ontslagenen vervangen en lukt de kostenbesparing dan wel?
Vos: "Als de programma's zijn uitgevoerd, eindigen ook de daaraan verbonden dienstverbanden. Sommige mensen kunnen in het bedrijf naar andere functies, anderen gaan verder op de arbeidsmarkt.
Per saldo blijft het personeelsbestand elk jaar krimpen. Dat hoort bij de transformatie.
Sinds ik er ben zijn de operationele kosten omlaag gegaan. De coöperatie moet kleiner worden.
We hebben ook teveel vastgoed, dat maar een paar uur per dag wordt gebruikt. Misschien kunnen klanten erin. Of kan het parkeerruimte voor Schiphol worden. Ik noem maar wat."
Rijnsburg
Fysieke inkoop op de klok blijft in Rijnsburg, het Mekka van de lijnrijders, bestaan. Daar hangt wel een verhoogd prijskaartje aan. De bloemistenklok in Naaldwijk ziet Vos verdwijnen.
"Inkopen op de tribune is voor lijnrijders niet de enige oplossing. Zij kunnen ook online inkopen. Hetzelfde geldt voor bloemisten. Maar als een deel van de klanten dat vraagt, faciliteren wij fysieke inkoop.
Die kan in Rijnsburg of bij Plantion, waarin wij met een derde participeren. Plantion en FloraHolland zijn niet echte concurrenten."
De actuele stand van zaken met betrekking tot de strategie Royal FloraHolland 2020 is te vinden op de site van de coöperatieve bloemenveiling.
Zie www.royalfloraholland.com
